作為傳統(tǒng)的基礎建材行業(yè)，水泥企業(yè)在當前產(chǎn)能過剩、需求萎縮以及環(huán)保新規(guī)的多重壓力下，如何降低成本，增加利潤，是對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)。具體到物資供應部門，如何在企業(yè)降本增效上發(fā)揮作用，除采取先進的采購策略采購質優(yōu)價廉的物資外，利用供應鏈平臺優(yōu)勢，充分盤活呆滯資產(chǎn)，讓積壓庫存發(fā)揮作用，也是一項降本的重要舉措。

眾所周知，庫存呆滯積壓的原因有很多，常見的主要有：無計劃性導致需求不準，量大于需、需求提報錯誤無法使用、設備更新?lián)Q代、工程設計裕量大等。經(jīng)過多年累積，企業(yè)一般情況下一年以上無使用方向的積壓庫存約占總庫存的50%以上。

為妥善保管這些物資，保證這些物資使用價值不降低，需不斷投入人力、物力進行保管保養(yǎng)；隨著時間增加，化工類產(chǎn)品老化報廢、電器自動化產(chǎn)品更新舊型號淘汰等。積壓物資占用了企業(yè)的流動資金，致使資金沉淀、成本增加，積壓時間越長、跌價損失越大，對企業(yè)資產(chǎn)的不良影響就會越大。

如何解決積壓庫存，讓長期滯留的庫存發(fā)揮其最大價值，如何控制新增積壓的產(chǎn)生，這就需要改變管理模式，配套供應鏈信息支持。在這里簡要分享一下天瑞集團的一些做法。

一、實施統(tǒng)一儲備的管理模式，控制儲備規(guī)模

針對儲備分散，庫存物資難以共享，各子公司歷史形成相對獨立的一套儲備體系，大而全、小而全，層層設庫，重復儲備，僅企業(yè)內部難以共享問題，天瑞集團對儲備管理模式進行了改革，采取集團物資統(tǒng)一儲備。

統(tǒng)一儲備可以避免重復儲備，控制儲備規(guī)模、共享儲備資源，加速資金周轉，提高儲備資金的利用效率。

而物資供應業(yè)務與管理職能是不可分割的有機整體，供管職能的有機結合，才能使管理更有針對性，才能發(fā)揮管理的指導、協(xié)調和監(jiān)管作用，促進業(yè)務更加高效、規(guī)范運行。

天瑞集團物資儲備歸口集團物資部統(tǒng)一管理，對各企業(yè)儲備規(guī)模、積壓處理、庫存調劑等進行管理、指導、監(jiān)督考核。各分子公司所有物資統(tǒng)一由企業(yè)供應部門管理。

我們將集團所有企業(yè)的現(xiàn)有庫存、車間庫存、現(xiàn)場物資全部回歸供應部門統(tǒng)一管理，全部錄入ERP，實施了庫存系統(tǒng)管理。

二、利用供應鏈平臺，實現(xiàn)資源共享

在管理模式調整到位后，我們采取了如下一系列配套的措施：

一是利用ERP儲備信息平臺，集成各類儲備資源信息，實施批次管理，實現(xiàn)物資儲備狀況的動態(tài)反映和實時查詢。

庫存批次是對企業(yè)庫存結構進行分析和管理的基礎，通過分析企業(yè)庫存規(guī)模是否合理，是否長期占用庫存資金，實施針對性的管控措施，達到庫存物資既可以保證生產(chǎn)運行，又不積壓浪費的目的。

按照庫存所在組織+入庫時間在ERP供應鏈系統(tǒng)中設置規(guī)則，在物資入庫時ERP會自動生成一個批次號，同步到庫存信息中，從而可以通過批次號了解庫存物資的入庫時間，實時反映庫存狀態(tài)。

批次的實現(xiàn)，可對庫存物資進行“先進先出”控制，避免易損、有保質期的長期保管損失；可對重復采購入庫進行監(jiān)管，跟蹤、分析重復入庫的原因，落實責任，規(guī)避不合規(guī)問題的發(fā)生；對進入生產(chǎn)過程的物資在使用中發(fā)生的問題，可以按批次追蹤采購過程。

二是為了保證庫存物資及時出入庫，確保賬實相符，我們引進條碼管理系統(tǒng)，通過PDA手持機掃碼可以快速進行出、入庫操作，出入庫記錄可實時同步到ERP供應鏈系統(tǒng)中，不但提高了工作效率，而且可以實時更新庫存信息，避免了因信息更新不及時導致庫存積壓或缺貨的現(xiàn)象。

同時通過掃碼進行精準盤點，系統(tǒng)通過掃碼信息與庫存信息進行比對，可快速發(fā)現(xiàn)庫存差異，節(jié)省了大量的時間和人力成本。

三是為避免人為原因導致的“一碼多物、一物多碼”問題，我們引進了MDM主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

組織相關專業(yè)人員按照物料屬性與編碼類別相一致、相匹配的原則，對現(xiàn)有編碼物料描述、工業(yè)描述、自然屬性等特征進行評審，減少非標、專利產(chǎn)品等個性化需求，增加編碼的通用性，防范重碼和錯碼，保證一物一碼、一碼一物。

在系統(tǒng)中建立了標準的物料分類、物料模板、標準特征量及取值。先后編制物料分類4439個、物料模板5000余個，形成標準規(guī)范物料編碼5萬余條，并完成ERP供應鏈系統(tǒng)所用物料編碼的標準化升級，保證了所有企業(yè)物料編碼的一致。

四是在物料編碼統(tǒng)一規(guī)范的基礎上，企業(yè)間實現(xiàn)了物資庫存的共享、可調劑。我們建立了物資調劑機制，明確操作步驟、調劑范圍，結算辦法、獎勵措施等，調劑余缺，共享儲備資源。

在ERP系統(tǒng)開發(fā)了線上調撥功能，使用部門通過ERP供應鏈系統(tǒng)提報的需求計劃，業(yè)務人員結合各企業(yè)庫存現(xiàn)存量、批次號等信息，在ERP供應鏈系統(tǒng)進行調劑，系統(tǒng)自動生成“調撥訂單”，完成調劑操作，簡單便捷。

為推進此項工作，我們同步制訂了《物資調劑管理辦法》。在推進前期，對調出、調入單位按調劑金額比例進行獎勵，此項業(yè)務得以快速展開。目前物資調劑已形成常態(tài)工作，通過調劑，利用集團積壓庫存在15%以上。

三、實施標準化采購等措施，控制新增積壓產(chǎn)生

降低儲備規(guī)模、減少積壓物資產(chǎn)生必須從源頭抓起，以下是幾點做法。

一是實施標準化采購，降低儲備配件品種。

我們認為，以最小、最經(jīng)濟的庫存保證生產(chǎn)，最大限度的方便生產(chǎn)運行管理、降低生產(chǎn)維護費用，節(jié)約采購資金的前提之一是實施標準化采購。

為了統(tǒng)一集團設備、備件的標準化配置，解決備件的互通互用，我們按照“歸類產(chǎn)品性能、還原產(chǎn)品本質”的原則，統(tǒng)一規(guī)范產(chǎn)品名稱和技術標準，解決了同類產(chǎn)品非標參數(shù)繁多、命名不規(guī)范的問題，推進產(chǎn)品規(guī)格型號和品牌數(shù)量的整合優(yōu)化，減少需求提報“萬國牌”現(xiàn)象。同時，可以有效規(guī)避依賴一家供貨問題，實現(xiàn)配件的替代、互換。

標準化采購是一項系統(tǒng)性工程，經(jīng)過多年的努力，在生產(chǎn)、技術部門配合下，對耐磨件、耐熱鋼、鏈條、濾袋等易耗產(chǎn)品均實施了標準化采購，減少了儲備品種，保證了集團內部庫存資源共享。

如，集團各子公司板鏈提升機鏈條（NE\NSE）系列有245種型號的提升機、263個規(guī)格的鏈條，各子公司庫存大量的鏈條。通過實施標準化采購，目前減少到30個規(guī)格的鏈條，提高鏈條使用的互換性、通用性和可獲得性。

在集團骨料線項目采購上，實施了設備標準化采購，南召、蕭縣、衛(wèi)輝、淺井等在骨料線設備配置中以滎陽公司設備配置為基礎，保證了設備備件的統(tǒng)一性。在沒有增加備件庫存的情況下，保證骨料線設備的高效可靠運行，新建的7條骨料線年產(chǎn)量遠遠超出總設計能力。

二是制訂重點物資特殊儲備品種與定額，減少重復儲備。

與水泥集團生產(chǎn)管理部門配合，對影響設備運行的關鍵設備、重要配件進行了整理，編制了重點物資儲備管理辦法、儲備品種和儲備定額。

在ERP系統(tǒng)設置重點物資儲備庫，保證了重點關鍵物資的實際狀態(tài)需求單位可時時查詢。

如立磨拉桿是立磨的重要配件之一，天瑞集團80%以上的生料立磨采用的是ATOX50。我們對拉桿的歷史消耗、更換周期進行了統(tǒng)計分析，根據(jù)不同區(qū)域制訂了儲備倉庫、數(shù)量，改變原有每個企業(yè)都儲備的模式，重點儲備大幅下降。

三是落實儲備資金占用的責任主體，提高計劃準確性，控制新增積壓產(chǎn)生。

物資需求計劃提報是否準確、及時，直接影響儲備規(guī)模的控制、儲備結構優(yōu)化和積壓物資的產(chǎn)生。使用部門作為需求計劃編報單位，技術、生產(chǎn)管理部門作為需求計劃的審批部門，是儲備資金占用的責任主體。我們按積壓形成的原因，實行積壓責任追究制度。

因需求計劃不準產(chǎn)生的積壓，由需求計劃提報單位和審批部門負責；因無計劃或超計劃采購產(chǎn)生的積壓，由物資供應部門負責。

將考核物資部門積壓調整到需求提報和審批部門，有利于將需求、儲備和經(jīng)濟效益一體化考慮，從源頭控制儲備規(guī)模和資金占用。

總之，通過借助信息化的手段實施數(shù)字化倉儲后，整體需求計劃準確率上升了20%，集團庫存規(guī)模從下降40%。